Beiträge

Die Teilnehmer/-innen konnten sich aus einem Angebot von 44 Beiträgen ihr persönliches Wunschprogramm zusammenstellen. Durch gezieltes Optimieren der Programmstruktur sowie die Wiederholung einzelner Beiträge konnten die Teilnehmer/-innen dabei zu ca. 98% ihr persönliches Wunschprogramm tatsächlich realisieren. Im Einzelnen wurden die folgenden 44 Beiträge angeboten:

1. STRATEGIEN UND HERAUSFORDERUNGEN

01-1-B-W
Megatrends und ihre Auswirkungen auf die Führungskräfteauswahl

Megatrends und ihre Auswirkungen auf die Führungskräfteauswahl

Kevenoğlu, F., Schell, U. Zukunftsentwürfe waren noch nie leicht und sind es gerade heute nicht. Dennoch: Es lassen sich hinter all den stattfindenden Veränderungen in der Gesellschaft und in Unternehmen Megatrends erkennen, die den Blick in die Zukunft erleichtern. Wie wirken sich diese Megatrends auf die Arbeit aus? Wie sieht die neue Wirklichkeit von Führungskräften aus? Welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte in der Zukunft und wie sieht möglicherweise die Führungskräfteauswahl im Jahr 2020/2025 aus? Diese Fragen werden in diesem Beitrag intensiv diskutiert.
02-1-B-W
Die zunehmende Bedeutung virtueller Teams und virtueller Führung – veränderte Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte

Die zunehmende Bedeutung virtueller Teams und virtueller Führung – veränderte Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte

Becker, N., Tripps, K., Holzenkamp, M. Die Arbeit in virtuellen Teams (und damit verbunden die Führung eines virtuellen Teams) ist in vielen Unternehmen bereits heute gelebter Alltag und die Verbreitung wird in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Aktuelle Erkenntnisse aus Wissenschaft und Praxis zu den Fragen, was virtuelle Teams erfolgreich macht und wie sich die Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte in virtuellen Teams verändern, stehen im Mittelpunkt dieses Beitrags.
03-1-B-A
Herausforderung Talent Management: Empfehlungen für eine erfolgreiche Einführung eines Talent Management Systems – Schritt für Schritt

Herausforderung Talent Management: Empfehlungen für eine erfolgreiche Einführung eines Talent Management Systems – Schritt für Schritt

Klug, H., Schaller, K. Stehen Sie vor der Herausforderung, bei sich im Unternehmen ein Talent Management-System aufzubauen? Oder haben Sie bereits eins und sind auf der Suche nach Ansatzpunkten, um es weiter zu optimieren? Anhand von praxisnahen Leitfragen zeigt dieser Beitrag - Schritt für Schritt - den Prozess zur Einführung eines Talent Management-Systems auf. Wir zeigen, an welcher Stelle Entscheidungen getroffen werden müssen, wo potenzielle Stolpersteine lauern und diskutieren mit Ihnen unterschiedliche Herangehensweisen.
04-1-B-A
Herausforderungen beim Bilden und Managen von Talent Pools

Herausforderungen beim Bilden und Managen von Talent Pools

Goertz, W., Schewe, A. Dieser Beitrag richtet sich speziell an Personen, die in ihren Unternehmen und Organisationen die Implementierung eines Talent Pools planen, diese gerade gestartet haben oder mit Problemen konfrontiert sind und sich gerne austauschen möchten. Es werden die Herausforderungen bei der Bildung und dem Managen von Talent Pools erläutert und mit Praxisbeispielen aus Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen verdeutlicht. Zudem soll ein Austausch über die eigenen Erfahrungen und Herausforderungen ermöglicht werden.
05-1-B-A
Herausforderungen im Talentmanagement: Professionelle Ansätze zur Identifizierung von Talenten in Unternehmen

Herausforderungen im Talentmanagement: Professionelle Ansätze zur Identifizierung von Talenten in Unternehmen

Jaehn, T., Sachtleber, S. Der Beitrag geht der Frage nach, wie Talente in einem Unternehmen durch einen standardisierten Prozess identifiziert und nach transparenten Kriterien beurteilt werden können. Dabei werden die wichtigsten Herausforderungen bei der Identifizierung von Talenten beschrieben und konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet.
06-1-S-W

"Mit Vollgas gegen die Wand“ – Managerversagen und Derailment: Ursachen, Konsequenzen und Prävention

Westermann, F., Ringelband, O. Wenn bis dato erfolgreiche Manager an einem Punkt ihrer Karriere plötzlich versagen, "aus dem Gleis springen spricht man von "Managerversagen”, bzw. "Derailment” (MvD). Sowohl die Ursachen als auch die Symptome sind vielfältig, die Auswirkungen teilweise dramatisch. Die Gründe für MvD liegen teilweise in der Persönlichkeit, aber auch im Umfeld begründet und zeigen sich in unterschiedlichster Form. Es wird eine Übersicht über mögliche Ursachen von MvD gegeben, der Stand der Forschung berichtet sowie Konsequenzen für die Auswahl und Personalentwicklung von Managern aufgezeigt.
07-1-S-W
Zukunft konkretisieren: Wie Anforderungsveränderungen für konkrete Zielpositionen antizipiert und bei der Diagnostik berücksichtigt werden können

Zukunft konkretisieren: Wie Anforderungsveränderungen für konkrete Zielpositionen antizipiert und bei der Diagnostik berücksichtigt werden können

Höft, S., Goerke, P. Welche Konsequenzen haben allgemeine Megatrends und gesellschaftliche Veränderungen für die Arbeit am konkreten Arbeitsplatz und die Diagnostik für diese Zielposition? Im Beitrag werden Methoden vorgestellt und diskutiert, wie solche Veränderungen für spezifische Berufe und Zielpositionen analysiert und prognostiziert werden können. Zur Veranschaulichung dienen Praxisanwendungen aus dem Bereich technischer Innovationen im Verkehrsflugbetrieb und Modernisierung von Beratungsdienstleistungen. Zugleich werden dabei Konsequenzen für die diagnostische Arbeit reflektiert: Inwieweit ändert sich die eingesetzte Eignungsdiagnostik, wenn bereits die Arbeit von morgen und übermorgen berücksichtigt werden muss?
08-1-S-A
Prävention von Burnout als Organisationsaufgabe: Diagnostik und Intervention

Prävention von Burnout als Organisationsaufgabe: Diagnostik und Intervention

Hossiep, R., Schulz, R., Weiß, S. Burnout am Arbeitsplatz birgt hohe individuelle und volkswirtschaftliche Kosten. Um präventive Maßnahmen ergreifen zu können, ist es wichtig, potenzielle Ursachen zu identifizieren. Welche situativen Gegebenheiten fördern einen Burnout? Welche Persönlichkeitsmerkmale sind mit einem erhöhten Burnout-Risiko in Verbindung zu bringen? Dieser Beitrag bietet einen Überblick über die aktuelle Burnoutforschung, stellt Instrumente zur Erfassung des Burnout-Risikos bzw. zur Diagnose von Burnout vor und zeigt Möglichkeiten zur Prävention und Intervention auf.
09-1-S-A

"Streng vertraulich!“ – Datenschutz im Rahmen von AC-Prozessen: Stolpersteine und Wegweiser

Kamp, M., Uhle, T. Während das AC sich weiterhin großer Beliebtheit in Organisationen erfreut, da sich Unternehmensvertreter davon umfassende, objektive Eindrücke und eine faire Einschätzung von externen Bewerbern oder internen Potenzialträgern versprechen, sehen Datenschützer dieses Instrument kritisch. Was aber sind die wesentlichen datenschutzrelevanten Aspekte in einem Auswahl- oder Potenzialanalyseprozess? Worauf ist zu achten, wie sind welche Daten zu schützen und weiter zu nutzen? In diesem Beitrag beleuchten eine AC- und eine Datenschutz-Expertin gemeinsam mit Ihnen die oben genannten Fragestellungen und geben Ihnen Hinweise für die Gestaltung Ihrer AC-Prozesse.
10-1-S-A
Neue Führungskräfte – Vier Generationen fordern uns heraus und bedingen ein neues Verständnis der Führungsrolle und der Führungskompetenzen

Neue Führungskräfte – Vier Generationen fordern uns heraus und bedingen ein neues Verständnis der Führungsrolle und der Führungskompetenzen

Minnemann, P., Müller-Wieland, K. Mit den neuen Generationen kommen neue Führungsthemen auf, andere Arbeitswerte gewinnen an Bedeutung und ganz unterschiedliche Erwartungen fließen in den Arbeitsalltag. Wie viel Führung wird es in Zukunft noch benötigen? Und wie sieht die Arbeit der zukünftigen Führungskräfte aus? Wir stellen ein neues Rollenverständnis für die Führungskräfte vor, zeigen auf, wie stark sich die Führungskultur durch die Bedeutung von Beziehung und Vernetzung im Generationenmix verändern wird und welche Anforderungen dies für Führungskräfte künftig stellt.
11-1-S-A
Fachlaufbahn mal ganz anders: Ein kompetenzbasiertes Karrieremodell für Fachkräfte

Fachlaufbahn mal ganz anders: Ein kompetenzbasiertes Karrieremodell für Fachkräfte

Böhme, J., Holzer, I. Der Begriff der Fachlaufbahn steht häufig gleichbedeutend mit den Begriffen Expertenlaufbahn, Spezialistenlaufbahn und Projektlaufbahn. Unternehmen führen meist diese Laufbahn ergänzend zur Führungslaufbahn ein. In diesem Beitrag stellen wir ein kompetenzbasiertes Karrieremodell vor, welches die Verbesserung der Expertise der Mitarbeiter, die Erhöhung der Mitarbeiterbindung sowie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zum Ziel hat. Ein wesentlicher Baustein des Karrieremodels ist ein Rollenkonzept, welches als steuernder Rahmen für die Fachlaufbahn dient. Die Einführung dieses Karrieremodells in einem mittelständischen Unternehmen wird dargestellt und diskutiert.

 

2. KONSTRUKTE UND AKTUELLE THEMENSTELLUNGEN

12-2-B-W

"Gnothi seauton“ – Zum Zusammenhang zwischen Selbstbild und Ergebnissen im Assessment Center sowie kognitiven Leistungstests

Hossiep, R., Frieg, P., Krumscheid, M. Gnothi seauton ("Erkenne dich selbst!“) – diese vielzitierte Tempelinschrift von Delphi wurde häufig auch als Warnung vor der Überschätzung individueller Möglichkeiten ausgelegt. Wie stimmig sind Selbsteinschätzungen im Rahmen von Assessment Centern? Und wie korrespondieren diese mit den im AC gezeigten Leistungen? Eine neue Studie deutet auf systematische Zusammenhänge hin. Diese Studie soll erstmals vorgestellt und die Bedeutung von Selbsteinschätzungen im AC diskutiert werden.
13-2-B-W

"Wir machen Ihnen ein Angebot, dass Sie ablehnen können!" - Bewerberwahrnehmungen und -reaktionen in der Personalauswahl

Gaßner, F., Melchers, K. Da die Kriteriumsvalidität von Auswahlverfahren meist im Zentrum der Aufmerksamkeit der Personalauswahl steht, machen wir uns häufig wenig Gedanken, wie verschiedene Auswahlverfahren von Bewerbern wahrgenommen werden. Allerdings ist es relevant, ob Bewerber ein Auswahlverfahren abschreckt – oder ob es sogar ein Argument für das Unternehmen ist. Das Ziel dieses Beitrags ist es, den aktuellen Stand der Forschung sowie konkrete Möglichkeiten zur Verbesserung von Bewerberwahrnehmungen vorzustellen.
14-2-B-A
Mitarbeiterbindung fördern: Die Führungskraft als Gestalter psychologischer Kontrakte

Mitarbeiterbindung fördern: Die Führungskraft als Gestalter psychologischer Kontrakte

Solga, M. Im Mittelpunkt des Beitrags steht das Konzept des psychologischen Kontrakts. Das Konstrukt umfasst die von Seiten eines Mitarbeiters erlebten wechselseitigen Verpflichtungen zwischen Mitarbeiter und Organisation und die erlebte Qualität der gemeinsamen Beziehung. Der Beitrag zeigt, wie sich das Konzept sehr praktisch als ein Leitmodell für die Gestaltung von Arbeitsbeziehungen nutzen lässt. Ferner soll deutlich werden, dass es eine zentrale Aufgabe von Führungskräften ist, psychologische Kontrakte aktiv zu gestalten, gerade in Zeiten des organisationalen Wandels, um die Bindung der Mitarbeiter an die Organisation zu erhalten.
15-2-S-W
Selbstpräsentation in der Personalauswahl: Ist das problematisch, oder wird es auch einfach erwartet?

Selbstpräsentation in der Personalauswahl: Ist das problematisch, oder wird es auch einfach erwartet?

Bühl, A., Melchers, K. Selbstpräsentation ist ein weitverbreitetes Phänomen in der Personalauswahl, das als Versuch von Bewerbern verstanden werden kann, sich möglichst gut darzustellen. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über Einflussfaktoren, geht auf Selbstpräsentationsverhalten in verschiedenen Auswahlverfahren ein und beschäftigt sich damit, inwieweit durch Selbstpräsentation die Qualität von Auswahlentscheidungen beeinträchtigt wird. Zudem geben wir Hinweise für die Gestaltung von Auswahlverfahren.
16-2-S-W
Interkulturelle Kompetenz als Anforderungsmerkmal in der Personalauswahl: Eine empirische Anforderungsanalyse

Interkulturelle Kompetenz als Anforderungsmerkmal in der Personalauswahl: Eine empirische Anforderungsanalyse

Stumpf, S., Scheitza, A., Leenen, W.R. Interkulturelle Kompetenz ist ein vieldeutiges Konstrukt. In diesem Beitrag wird eine empirische Anforderungsanalyse zur Klärung dieses Anforderungsmerkmals für das Tätigkeitsfeld von Polizistinnen und Polizisten vorgestellt. Dabei eingesetzte Methoden und Ergebnisse werden geschildert. Konsequenzen für die Anbindung des Konstrukts an ein Kompetenzmodell sowie die Gestaltung von Auswahlverfahren zur Erfassung interkultureller Kompetenz werden aufgezeigt. Übertragbarkeitsfragen auf weitere Berufsgruppen werden diskutiert und Empfehlungen für die Analyse interkultureller Kompetenz in anderen Tätigkeitsfeldern werden gegeben.
17-2-S-W

"Der Rest ist Schweigen" – Einfluss des Führungsverhaltens auf das Schweigen von Mitarbeiter(innen) zu moralischen Sachverhalten

Franke-Bartholdt, L., Frömmer, D., Wegge, J., Strobel, A. In der Praxis stellt moralisches Handeln eine fundamentale Grundlage für den Unternehmenserfolg sowie die Reputation des Unternehmens dar. Häufig entscheiden sich Mitarbeiter jedoch bewusst dafür, zu moralisch problematischen Sachverhalten zu schweigen. Das Verhalten von Vorgesetzten spielt dabei eine maßgebliche Rolle. Im Beitrag werden Ergebnisse aus Studien zur Prüfung eines Modells vorgestellt, in dem die Wirkung von moralisch gegensätzlichen Führungsformen (Authentic Leadership vs. Abusive Supervision) auf das intentionale Schweigen von Mitarbeitern und dessen Folgen abgebildet werden. Praktische Implikationen dieser Ergebnisse bezogen auf Personalauswahl, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung werden diskutiert.
18-2-S-W
Sich fühlen wie ein Betrüger! Transparente ACs, Faking, Stress und Leistung

Sich fühlen wie ein Betrüger! Transparente ACs, Faking, Stress und Leistung

Dürr, D. Forschung zu Faking in der Personalauswahl besagt, dass Kandidaten sich durch Vortäuschen von Kompetenzen und Berufserfahrungen einen Vorteil gegenüber anderen verschaffen können. In transparenten Verfahren gelinge dies besonders gut. Die vorliegende Studie betrachtet Faking aus der Sicht der Kandidaten und zeigt, dass Faking, vor allem in AC Übungen, zu erlebter Inauthentizität und damit zu Stress führt, was sich negativ auf die Leistung auswirkt. Transparenz hingegen hatte keinen Einfluss auf Faking. Die Studie stellt Faking in ein neues Licht und deutet an, dass Faking nicht immer positive Konsequenzen für Kandidaten hat. Vortrag des AkAC-Nachwuchsförderpreisträgers 2016.
19-2-S-A
Megatrends

Megatrends "Flexibilisierung“ und "Beschleunigung“: Lösungsansätze zur Gestaltung eignungsdiagnostischer Verfahren

Kahlen, K., Machl, B. Unter Flexibilisierung und Beschleunigung werden sämtliche Entwicklungen verstanden, die Arbeitsprozesse, -strukturen, -orte und -zeiten im Unternehmen flexibler, komplexer, dynamischer und schneller machen. In diesem Beitrag geht es darum, welche neuen bzw. veränderten Anforderungen damit an Mitarbeiter und Führungskräfte gestellt werden und welche Auswirkungen dies auf die konkrete Gestaltung von HR Instrumenten (insbesondere Diagnostik) und damit verbundenen Prozesse hat. Konkret werden Lösungsansätze zur Gestaltung eignungsdiagnostischer Verfahren vorgestellt und diskutiert.

 

3. METHODEN UND INSTRUMENTE

20-3-B-W
Der kleine Potenzial möchte gerne aus dem Kinderparadies abgeholt werden“ – Eine neue Perspektive auf einen vernachlässigten Begriff

Der kleine Potenzial möchte gerne aus dem Kinderparadies abgeholt werden“ – Eine neue Perspektive auf einen vernachlässigten Begriff

Becker, N., Nußbaum, J. Obwohl vielfach im Rahmen von Auswahlverfahren eingeschätzt, ist Potenzial als Begriff nicht eindeutig definiert. Bisherige Auffassungen von Potenzial sind unterschiedlich fundiert und reichen von Einschätzungen per Bauchgefühl bis zu wissenschaftlichen Ansätzen. Auf Basis einer qualitativen und quantitativen Untersuchung liefert dieser Vortrag eine neue, umfassende und praxisnahe Perspektive auf Potenzial und zeigt auf, wie dieses ökonomisch erfasst werden kann.
21-3-B-W
Stand der Forschung zu Einstellungsinterviews: Wie gut sind sie, welche Risiken haben sie, und wodurch wird ihre Qualität sichergestellt?

Stand der Forschung zu Einstellungsinterviews: Wie gut sind sie, welche Risiken haben sie, und wodurch wird ihre Qualität sichergestellt?

Melchers, K. Bei fast allen Stellenbesetzungen werden Einstellungsgespräche mit Bewerbern geführt. Ob solche Interviews allerdings eine gute Vorhersage der Arbeitsleistung zulassen, hängt von verschiedenen Randbedingungen ab. Zudem gibt es unterschiedlichste Einflussfaktoren, die das Abschneiden von Bewerbern in Interviews beeinflussen. Neben einem Überblick über Befunde zu solchen Einflussfaktoren werden deswegen auch Maßnahmen vorgestellt, um die Qualität von Interviews sicherzustellen.
22-3-B-A
Digitalisierung im AC - Chancen und Optionen

Digitalisierung im AC - Chancen und Optionen

Obermann, Ch. Die Wirtschaftswelt schreitet in Richtung weiterer Digitalisierung. Das AC kommt jedoch häufig noch in hergebrachter Form auf Papier daher. Im internationalen Vergleich ist die deutsche AC-Szene bisher mit Innovationen wenig aktiv. Der Beitrag zeigt die heute bestehenden Optionen für die AC-Verantwortlichen. Vorgestellt werden die Chancen und Risiken von u.a. Videostimuli, Online-Postkörben, Gamification, virtuellen Rollenspielen, Remote Assessment, IT-Administration von Life-AC und die neuen Möglichkeiten in der Nutzung neurophysiologischer Parameter im Rahmen von Stimmen- oder Gesichtsanalysen.
23-3-B-A
Das Mitarbeitergespräch: Die eierlegende Wollmilchsau unter den Führungsinstrumenten? Über den Sinn und Unsinn von Mitarbeitergesprächen

Das Mitarbeitergespräch: Die eierlegende Wollmilchsau unter den Führungsinstrumenten? Über den Sinn und Unsinn von Mitarbeitergesprächen

Jans, A., Thiemann, T. Das Mitarbeitergespräch zählt nach wie vor zu den am weitesten verbreiteten Personalführungsinstrumenten in Organisationen. Die Funktionen des Mitarbeitergespräches sind vielfältig und reichen von Leistungsbeurteilung und Feedback über Karriere- und Entwicklungsplanung bis hin zur Nutzung als Instrument zur Mitarbeiterbindung. In diesem Beitrag geben wir einen Überblick über Ziele wie auch potentielle Nutzen- und Erfolgsfaktoren des Mitarbeitergesprächs und setzen uns kritisch mit dem Mitarbeitergespräch als "Allheilmittel“ in der Mitarbeiterführung auseinander. Bezugnehmend auf die aktuelle kontroverse Diskussion über Sinn und Unsinn von Mitarbeitergesprächen werden wir auch die zunehmend kritische Sicht einiger Unternehmen auf das Mitarbeitergespräch beleuchten.
24-3-B-A

"The One and Only" – von der Konzeption bis zur Umsetzung von Einzel-Assessments

Ringelband, O., Aldering, Ch. Aus verschiedenen Gründen führen Unternehmen statt eines klassischen Assessment-Centers (AC) Einzel-Assesments (EA) mit einem Kandidaten durch: geringe Anzahl Kandidaten, Diskretion, (Un-)Angemessenheit von Gruppenübungen, organisatorische Zwänge. In dieser workshopartigen Veranstaltung werden die einzelnen Schritte der Konstruktion und Durchführung von EA behandelt und teilweise in praktischen Übungen und anhand von Beispielen demonstriert. Außerdem werden Befunde zur Validität und aktuelle Entwicklungen des EA dargestellt.
25-3-B-A
Handlungsorientierte Interviews – eine Möglichkeit für Verhaltensbeobachtungen auch in der Interviewsituation

Handlungsorientierte Interviews – eine Möglichkeit für Verhaltensbeobachtungen auch in der Interviewsituation

Mähler-Bidabadi, C., Toleikis, M. Das klassische Interview besteht in der Regel aus biografischen und situativen Fragen. Dieser Kongressbeitrag beschäftigt sich mit der Frage, auf welche Weise auch Verhaltensbeobachtungen in einer Interviewsituation vorgenommen werden können. Dazu stellen wir handlungsorientierte Übungen und Aufgaben vor, die die Diagnostik relevanter Persönlichkeitseigenschaften, für die sich nachweisbare Zusammenhänge zum Berufserfolg finden lassen (z. B. Gewissenhaftigkeit, Selbstwirksamkeit), ermöglichen.
26-3-B-A
Der Nutzen moderner Informationstechnologie in Vorauswahl und Assessment

Der Nutzen moderner Informationstechnologie in Vorauswahl und Assessment

Lohff, A. Moderne Informationstechnologie spielt zunehmend auch im Bereich der Eignungsdiagnostik eine bedeutende Rolle. Zum einen können Assessmentprozesse vom Design über die Planung und Durchführung bis zur Berichtserstellung durch geeignete IT-Programme effektiv unterstützt werden. Zum anderen kommt Informationstechnologie aber auch als Online Assessment in der eigentlichen Eignungsdiagnostik zum Einsatz, etwa in der Vorauswahl von Bewerbern, bei komplexen Planspielen oder im dezentralen „Remote“ Assessment. IT kann nicht nur die Effizienz und Geschwindigkeit des Assessments verbessern, sondern kann – richtig genutzt – auch einen erheblichen Beitrag zur Qualität der Eignungsdiagnostik liefern. Im Vortrag werden verschiedene Möglichkeiten der IT-Unterstützung und deren Nutzen für Vorauswahl und Assessment auch im Sinne des Return on Investment anhand praktischer Beispiele aufgezeigt.
27-3-B-A

"Übung macht den Meister“ – Verfahrenskonstruktion in der Praxis: In vier Schritten zum Erfolg

Höft, N., Nickel, M. Sie sind an der Entwicklung von Assessment Centern für Ihr Unternehmen beteiligt oder dafür verantwortlich? In diesem Beitrag erhalten Sie grundlegendes und praxisnahes Rüstzeug für die Konzeption von Assessment Centern in Ihrem Hause: Wie führe ich ein zielorientiertes Auftragsklärungsgespräch? Wie überprüfe ich erfolgskritische Anforderungen meiner Zielgruppe in den Übungen? Wie "baue“ ich ein AC-Verfahren? Anhand konkreter Praxisbeispiele erhalten Sie Schritt für Schritt einen Überblick über die wesentlichen Elemente der Übungskonstruktion und können Ihre Erfahrungen und Kenntnisse gemeinsam mit anderen Teilnehmern diskutieren.
28-3-B-A

"Unsere Führungskräfte sind geborene Beobachter“ – Zielführende Beobachtertrainings als Qualitätsmerkmal in Prozessen der Personalauswahl und -entwicklung

Lammerskitten, E., Neuheisel, A. Ein Qualitätsmerkmal für ACs ist der Einsatz qualifizierter Beobachter. Wir gehen der Frage nach, was "qualifiziert“ hierbei bedeutet. In Unternehmen hört man häufig, dass Führungskräfte per se für den Einsatz als AC-Beobachter qualifiziert sind - die Einschätzung von Mitarbeitern sei schließlich ihr Tagesgeschäft. AC-Praktiker machen in der Realität oft konträre Erfahrungen. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass ohne zielgerichtete, professionell geplante und durchgeführte Beobachtertrainings die Qualität von ACs deutlich leidet. Dieser Beitrag regt Sie durch die Darstellung wichtiger Inhalte der Beobachterqualifizierung (mit Praxisbeispielen) zur differenzierten Betrachtung der Gestaltung von Beobachtertrainings in Ihrem Unternehmen an.
29-3-B-A
Testverfahren im AC: Eine Tour d'Horizon über Verfahrensarten, Einsatzhäufigkeiten und Ergebnisverwendung

Testverfahren im AC: Eine Tour d'Horizon über Verfahrensarten, Einsatzhäufigkeiten und Ergebnisverwendung

Palmer, C. Im Rahmen von Assessment Centern werden ganz unterschiedliche Verfahren (Interviews, Rollenspiele, Tests u.a.) eingesetzt. Dieser Beitrag startet daher zunächst mit einem Überblick über die verschiedenen Verfahrensklassen. Dabei werden sowohl Einsatzhäufigkeiten als auch generelle Zielsetzung und Anwendungsbereich der Verfahren diskutiert. Besonderes Augenmerk liegt hierbei auf Testverfahren, wie etwa Persönlichkeitsfragebogen oder kognitiven Leistungstests. Am Beispiel dieser Tests werden verschiedene Strategien aufgezeigt, wie die Ergebnisse einzelner Elemente im AC in ein Gesamtergebnis integriert werden können.
30-3-B-A
Effiziente Personalauswahl durch professionelle Interviewführung

Effiziente Personalauswahl durch professionelle Interviewführung

Böhme, J., Bolte, E.-A. Das Interview ist das am häufigsten angewandte Verfahren in der Personalauswahl und erfreut sich auch bei Bewerbern im Verhältnis zu anderen Verfahren größter Beliebtheit. Allerdings streuen die Qualität der Durchführung und der diagnostische Ertrag ganz erheblich. Wir stellen Ihnen eine Vorgehensweise vor, bei dem eine genaue Anforderungsanalyse dafür sorgt, dass verhaltensorientierte Fragen sowohl vorbereitet als auch im Interview entwickelt werden können. Die Fragen werden in einer Stilfigur eruiert, die nachweislich eine hohe Prognosegüte sicherstellt. Die diagnostischen Ergebnisse erscheinen den Bewerbern plausibel und finden ein hohes Maß an Zustimmung.
31-3-B-A
Entwicklung und Gestaltung eines leistungsfähigen Assessment Centers: Praxisbezogene Empfehlungen und Hinweise zum Stand des Wissens für AC-Praktiker

Entwicklung und Gestaltung eines leistungsfähigen Assessment Centers: Praxisbezogene Empfehlungen und Hinweise zum Stand des Wissens für AC-Praktiker

Hasselmann, D. Die Entwicklung eines leistungsfähigen Assessment Center ist anspruchsvoll und gelingt nur, wenn zahlreiche Einzelaspekte sich sinnvoll ergänzen. Dieser Beitrag liefert einen Einblick zu relevanten aktuellen Wissenschaftsbefunden sowie konkrete Empfehlungen zum Vorgehen in der Praxis. Hierbei werden auch bereits die Empfehlungen der aktualisierten AC-Standards des AkAC berücksichtigt. Anfängern wie auch erfahrenen Praktikern bietet sich damit die Möglichkeit zu einem kompakten Update über die zentralen Erfolgstreiber. Dabei wird besonderer Wert auch darauf gelegt Wege aufzuzeigen, wie sich auch bei einem hohen Effizienzdruck qualitätssteigernde Elemente im Vorgehen für Potenzialanalyse- und Auswahlfragestellungen umsetzen lassen.
32-3-S-W
Personalauswahl und ‐ entwicklung mit Persönlichkeitsfragebogen: Der Kampf der Kulturen Kompetenzen oder Eigenschaften?

Personalauswahl und ‐ entwicklung mit Persönlichkeitsfragebogen: Der Kampf der Kulturen Kompetenzen oder Eigenschaften?

Kersting, M. Persönlichkeitstypentests oder ‐strukturtests? Persönliche Überzeugung oder empirische Validierung? Diese und weitere Gegensätze spalten die HR-Welt in Bezug auf die Personalauswahl und ‐entwicklung mit Persönlichkeitsfragebogen. Eine Diskussion zwischen den "Lagern" findet nicht statt, man bleibt unter seinen Leuten und betreibt Selbstaufwertung. In dem Beitrag werden die Unterschiede, aber auch die Gemeinsamkeiten der eher pädagogisch und der eher psychologisch orientierten Personalauswahl und ‐entwicklung mit Persönlichkeitsfragebogen herausgearbeitet. Außerdem werden die Ergebnisse zweier diesbezüglich einschlägiger empirischer Studien vorgestellt.
33-3-S-A
Ihr jährliches Mitarbeitergespräch unter der Lupe: Qualitäts-Check und Optimierung

Ihr jährliches Mitarbeitergespräch unter der Lupe: Qualitäts-Check und Optimierung

Ebert, P.S., Goerke, P. Sie haben bereits ein Mitarbeitergespräch und möchten wissen, ob es den qualitativen Anforderungen genügt? Oder möchten Sie ein bestehendes Mitarbeitergespräch weiterentwickeln und suchen nach geeigneten Ansatzpunkten? Treten Sie mit uns in den Dialog! Wir diskutieren mit Ihnen individuell oder in Kleingruppen auf Basis Ihrer mitgebrachten Materialien (wie z. B. Leitfäden, Prozessmodelle, Trainingsunterlagen...) Ihre individuellen Fragestellungen, geben Ihnen Tipps und Anregungen und zeigen Ihnen potenzielle Stolpersteine auf.
34-3-S-A

"Gut gemeint – oft schlecht designed". Einschätzung von Entwicklung und Potenzial im Mitarbeitergespräch: Diagnostik, Gestaltung und Grenzen

Spier, P., Tanzer, C., Ebert, P.S., Uhle, T. Nutzen auch Sie das Mitarbeitergespräch als Entwicklungsinstrument oder wollen dieses einführen? Wollen auch Sie wie viele andere Unternehmen Ihre Potenzialträger frühzeitig identifizieren, entwickeln und an Ihr Unternehmen binden? Wir zeigen, welchen wichtigen Beitrag das regelmäßige Mitarbeitergespräch dabei spielen, wie der Entwicklungsfortschritt überprüft und mit Hilfe welcher Modelle Potenzial eingeschätzt werden kann. Unterschiedliche Gestaltungsansätze sowie die Grenzen des Mitarbeitergesprächs als Diagnostikinstrument werden diskutiert und Handlungsempfehlungen abgeleitet.
35-3-S-A
Generationsübergreifende Führung: Konsequenzen für Personalauswahl und -entwicklung

Generationsübergreifende Führung: Konsequenzen für Personalauswahl und -entwicklung

Behrens, F., Güse, Ch. Wie stellen wir zukünftig fest, ob eine Führungskraft in der Lage ist, einen Mix von Mitarbeitern aus vier Generationen in einer zunehmend komplexen Welt zu führen? Nach unserer Auffassung erfordert die generationsübergreifende Führung ein anderes Rollenverständnis und ein anderes Führungsprofil. Wir setzen mit unserem Thema die Überlegungen von Petra Minnemann und Karin Müller-Wieland aus deren Workshop "Vier Generationen fordern uns heraus“ fort. Hierbei suchen wir nach Wegen, die neue Qualität des Beziehungsmanagements in eignungsdiagnostischen Verfahren und im Hinblick auf die Entwicklung von Führungskräften zu nutzen. Nach einer kurzen Vorstellung der bisherigen Ergebnisse der Arbeitsgruppe geht es uns vor allem darum, mit Ihnen ins Gespräch zu kommen. Wenn Sie zukünftig vor der Herausforderung stehen, Mitarbeiter zu identifizieren und zu entwickeln, die diese neuen Führungsrollen leben, dann lassen Sie uns gemeinsame daran arbeiten, die bisherige Auswahlpraxis darauf auszurichten.
36-3-S-A
Assessment Center und New Work: Wenn Bewerber sich ihren zukünftigen Chef aussuchen können

Assessment Center und New Work: Wenn Bewerber sich ihren zukünftigen Chef aussuchen können

Lachnik, A. Wie entwickelt man das Assessment Center als ein bewährtes Auswahlverfahren so weiter, dass es zu New Work passt? DB Vertrieb GmbH als Vertriebsdienstleister im Bahn Konzern hat für seinen neuen Bereich Digital Business genau das ausprobiert: Ein Assessment Center, in dem agile Methoden genutzt werden, in dem Bewerber und Mitarbeiter gemeinsam an Lösungen arbeiten und der Bewerber nach nur einem Verfahren zwischen unterschiedlichen Vakanzen wählen kann.

 

4. BESONDERE ZIELGRUPPEN

37-4-B-A

"think manager – think male?" – Mehr Frauen in Führungspositionen: Hindernisse und Ansätze für ihre Bewältigung

Tanzer, C., Rohde, K. Mehr Frauen in Führungspositionen – das fordern Politik und gesellschaftlicher Konsens. Doch wie kann diese Forderung erfüllt werden? Dieser Beitrag befasst sich mit Hindernissen, denen weibliche (potenzielle) Führungskräfte gegenüberstehen und zeigt daraus abgeleitete Möglichkeiten und Maßnahmen auf, diese zu überwinden und Frauen in Führungspositionen zu stärken. Fokussiert werden vor allem die Faktoren Motivation, Kompetenz und Rahmenbedingungen in Auswahl und Entwicklung weiblicher Führungskräfte.
38-4-S-W
Diagnostik im Top-Management: Ein Praxisbericht zu Akzeptanz, Verbreitung und aktuellen Trends

Diagnostik im Top-Management: Ein Praxisbericht zu Akzeptanz, Verbreitung und aktuellen Trends

Hasselmann, D., Hayn v., S. Bereits 2012 hatte eine AkAC-Expertengruppe Entscheider zur Diagnostik im Top-Management befragt und kam zu einem ernüchternden Ergebnis: Besetzungsentscheidungen für Vorstands-, Geschäftsleitungs- oder andere Positionen an der Spitze von Unternehmen, Organisationen und Institutionen scheinen sich weitestgehend einer systematischen Diagnostik zu entziehen. Heute, vier Jahre später, wurde erneut der Status Quo erhoben. Was hat sich im Hinblick auf die Einstellungen von Entscheidern, die Einsatzhäufigkeit systematischer Diagnostik und die Praxis bei Besetzungen im Top-Management verändert? Wann scheint es den Verantwortlichen angebracht, eine systematische Diagnostik zu nutzen?
39-4-S-A
Auswahl im Top-Management: Was geht, was geht (noch) nicht?Erfahrungsaustausch mit der Projektgruppe

Auswahl im Top-Management: Was geht, was geht (noch) nicht?Erfahrungsaustausch mit der Projektgruppe "Top-Management-Diagnostik"

Boegl, M., Fruhner, R., Hayn v., S., Lohs, M., Stulle K., Wiederhake, P. Seit acht Jahren beschäftigt sich eine Projektgruppe des Arbeitskreis Assessment Center, zusammengesetzt aus Beratern sowie Vertretern der Personalfunktion in Unternehmen, mit der Frage, wie es um systematische Diagnostik bei der Besetzung von Positionen in oberen Führungsetagen bestellt ist. Im Format einer moderierten Diskussion mit Angehörigen der Projektgruppe, externen Experten und den Teilnehmern werden Fragen zur praktischen Implementierung von Assessments im Top-Management Bereich behandelt. Hierbei soll es schwerpunktmäßig um einen Erfahrungsaustausch zu Hindernissen und Erfolgsstrategien gehen.

 

5. QUALITÄTSSICHERUNG UND EVALUATION

40-5-B-A
Assessment-Center-Praxis 2016: Ergebnisse der aktuellem AkAC-Anwenderbefragung

Assessment-Center-Praxis 2016: Ergebnisse der aktuellem AkAC-Anwenderbefragung

Obermann, Ch., Höft, S., Becker, J.-N. Nach 2001, 2008 und 2012 liegt nunmehr die vierte Anwenderstudie des Arbeitskreises Assessment Center vor. Sie liefert Orientierung und Benchmark für die Anwender, was die Trends und der aktuelle Anwendungsstand der Methode sind: Welche Methoden sind üblich? Wie sieht das typische AC aus? Welche Benchmarks gibt es zur Einbindung in die Personalprozesse? Vorgestellt werden wieder die Ergebnisse einer Vollerhebung zu allen DAX30-Unternehmen.
41-5-B-A
Standards der Assessment-Center-Technik: Version 2016

Standards der Assessment-Center-Technik: Version 2016

Mitglieder der Projektgruppe “AC-Standards” Die ursprünglich 1992 vom AkAC erarbeiteten und von der Praxis immer wieder stark nachgefragten Standards der AC-Technik wurden in den letzten zwei Jahren ein weiteres Mal nach 2004 überarbeitet und aktualisiert. In der aktuellen Version (2016) schaffen sie eine zeitgemäße Grundlage für die sachgemäße AC-Praxis und bieten einen transparenten Orientierungsrahmen für die Güteprüfung von Eigenentwicklungen und Beraterangeboten. Ergänzend zu der Kurzvorstellung im Großplenum am zweiten Kongresstag stellen Mitglieder der Projektgruppe in diesem Beitrag die wesentlichen Inhalte und Neuerungen der aktuellen Version ausführlich vor und diskutieren mit den Teilnehmern die resultierenden Konsequenzen für die eigene Arbeit.
42-5-B-A

"Ab Morgen wird alles besser" – Qualitätssicherung und ‐optimierung mit der neuen DIN Norm

Kersting, M. Fast 15 Jahre nach der Erstpublikation wurde der zentrale Qualitätsstandard für die interne und externe Personalauswahl, die DIN 33430, grundlegend überarbeitet. Im Rahmen des Beitrags werden die Hintergründe der Modifikation erläutert und die Grundzüge der neuen Norm werden vorgestellt. Es erfolgt eine Einordnung der DIN 33430 in das Gesamtgefüge der Initiativen zur Qualitätssicherung und ‐optimierung. Den Teilnehmer(innen) wird vermittelt, wie sie die neue Norm für ihre Arbeit konkret nutzen können.
43-5-S-W

"Alles fair, oder?" Ethnisch-kulturelle Subgruppendifferenzen im Abschneiden bei Personalauswahlverfahren: Ein Überblick zum Stand der Adverse-Impact-Forschung

Höft, S., Stumpf, S., Ambiel, D. Adverse Impact in der Personalauswahl liegt vor, wenn diese eine beträchtlich unterschiedliche Auswahlquote zum Ergebnis hat, die zu Lasten der Mitglieder einer sozialen Gruppierung geht. Dieser Beitrag fokussiert Unterschiede im Abschneiden unterschiedlicher ethnisch-kultureller Gruppen in der Personauswahl und gibt hierzu einen Überblick zum Stand der Forschung. Es wird dargestellt, inwieweit ethnisch-kulturelle Subgruppen¬differenzen auftreten, inwiefern diese von der Auswahlmethodik sowie der spezifisch betrachteten Ethnie/Kultur abhängen und durch welche Maßnahmen Subgruppendifferenzen reduziert und bessere Chancen insbesondere für Minoritäten geschaffen werden können, ohne die Validität des Auswahlverfahrens zu gefährden.
44-5-S-A
Standards für die Eignungs- und Potenzialdiagnostik im Top-Management

Standards für die Eignungs- und Potenzialdiagnostik im Top-Management

Birkner, B., Hasselmann, D., Sandmann, A., Boegl, M. Angesichts der Bedeutung der Leitungspositionen an der Spitze von Unternehmen und Organisationen überrascht es, dass bei der Besetzung dieser Top-Managementfunktionen die Nutzung einer professionellen Eignungsdiagnostik eher die Ausnahme als die Regel ist. Eine Projektgruppe des AkAC hat dies in Veröffentlichungen wiederholt problematisiert und versucht die Hintergründe hierfür zu klären. Um das Bewusstsein für ein sinnvolles Vorgehen zu schärfen und Entscheidern sowie Praktikern konkrete Hinweise hierzu zu geben, wurden Standards zur Eignungs- und Potenzialdiagnostik im Top-Management erarbeitet. Die Standards werden im Rahmen dieses Beitrages vorgestellt und diskutiert.

 

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